デービッド・パッカード

リーダー列伝

ヒューレット・パッカード　共同創業者
1912年アメリカコロラド州プエブロ生まれ。1934年スタンフォード大学教養学部学士号取得。そして1939年には電気工学の修士号を取得。その後、ＧＥ社でエンジニアとして働き、1938年にスタンフォード大学クラスメイトのウィリアム・ヒューレットとともにＨＰを設立。
1947年には株式会社を設立し、社長に就任。その後1964年に取締役会会長兼CEOに選任。その後ニクソン政権下で米国防省次官を務め、退任後はHPの取締役会会長に選任されました。その他、数多くの専門家集団、教育活動、市民活動、あるいは企業組織の活動に積極的に関わり、亡くなるまで社会貢献活動にも力を入れた。

略歴

1912年　アメリカコロラド州プエブロ生まれ
1934年　パロアルトのスタンフォード大学で将来のパートナーになるビル・ヒューレットと出会う
1938年　ゼネラルエレクトリック（ＧＥ）に勤務したのち、ビル・ヒューレットと再度チームを組む
1939年　ヒューレット・パッカード（ＨＰ）社を立ち上げる。資本金はわずかに538ドルだった
1942年　ＨＰの売上高が200万ドルを記録
1970年　アメリカ経済が不況に陥るものの、ＨＰは大規模な一時解雇を回避
1972年　ＨＰがハンドヘルドの科学計算機、モデル35を発売
1980年代　ＨＰは常にコンピュータメーカー上位5社の地位を維持する
1990年代　原点回帰の運動によってＨＰに活力がよみがえる
1996年　他界

リーダーとしての大きな特徴

1．優れた先見性と押し切る強さ

・「製品開発に対する執着」
すぐれた新製品を世に出し、技術革新を引き起こすことがＨＰの生命線だと信じていたパッカード氏。貢献できる製品だと感じたものに関しては、周囲の反対も押切り、推し進める強さも持つ。例えば、ＬＥＤの開発に関しては、1960年初めには社内で実用化しようという部門は1つもなかった。しかし、それでも研究を推し進め、結果的に電卓の数値表示への実用化に成功。ＨＰの引き起こした技術革新の中でも、重要なものの一つになった。

2．誰とでも対等で親しみやすい

・「自由と自発性を促す」
社員が達成感を得るためには、社員一人ひとりに配慮と敬意をもって接し、彼らの功績を常に認めてあげることが大切と考えていたパッカード氏。スタッフの自由や自発性を促すために、スタッフとは対等な関係を築いていた。社員のどんな意見や反発も受け入れ、結婚や出産など何かスタッフに変化が会った時には、贈り物をするなど、家族的な雰囲気を作り出すために労力を費やしていた。

3．誠実でオープン

・「不況を乗り切る」
1970年、アメリカ経済が不況に陥ったとき、他の多くの企業がスタッフをレイオフし不況を乗り切っていたにも関わらず、パッカードは大規模なレイオフをしなかった。
その代わりに、状況をオープンにし、スタッフに新たな勤務パターンを実施することを提案し、合意している。つまりスタッフは2週間に10日ではなく9日働く。さらに経営者もスタッフも一律に10％の給与削減を実施するという内容を開示し、見事レイオフなしに不況を乗り切った。

ヒューレットパッカード社という最高の製品（会社）を生み出した
「堅実かつ少年のようなエンジニア経営者」

リーダーシップ・エピソード　

1. 歩き回る経営

ヒューレット氏の経営スタイルは、開かれた経営。常に現場に赴き、従業員と関わる。
どこにヒューレット氏がいるか従業員に伝わるように配慮する。など、経営者と労働者という垣根を越えて、いつも従業員と話ができるような状態を作っていた。そのため、「組織ができあがったところで、その組織図は廃棄すべきだと私は常々考えている」という言葉の通り、チームはできるだけ小さく、最小限の管理ができる程度にキープするため、定期的に組織改革をしていた。これは、当時のアメリカ企業の中では、異色だった。

2．人への強い信頼

チャンスはあれば、誰でも能力を発揮できると信じていたパッカード氏。特に、ＧＥ時代に工具や部品が社員に盗まれないように厳重に敷かれた警備体制に不信感を抱いたという。会社が社員に対して信頼していることを示せば、結果的に、社員が日々の仕事で真の達成感を得られると信じていた。社員への信頼への証として、フレックスタイム制の導入、部品箱や倉庫の施錠禁止、退職した社員の復帰歓迎、などを実施していた。

3．目標による管理

パッカード氏は命令で動かす「支配による管理」と対比して「目標による管理」を経営の哲学としていた。「目標による管理」とは、全体の目標が明確に示され、合意されたあと、作業者はみな各自の責任の範囲内でベストと思われる方法で目標に向かい、柔軟に仕事をこなす管理の手法。共通の目標のもと、個々の自由が尊重される雰囲気の中で仕事をする方が、個々の能力を発揮するチャンスが多くなり、結果的に組織をうまく機能させることができると信じていた。